4S汽车经销商集团二手车发展之路
秉承“立信逐势 · 共享融通”为主旨，2017年7月5日至7日，中国汽车流通行业最具影响力的二手车品牌峰会——“2017CUCA中国二手车大会" 在武汉洲际酒店国际会展中心隆重举行。
作为本届大会特约支持单位，会议期间， 车赢 CEO 吴木永就 “ 4S汽车经销商集团二手车的发展之路” 这一主题，与众多来自政策研究部门、行业组织、国际权威研究机构、国内二手车知名企业、汽车主机厂、经销商集团、二手车品牌经销商等机构的领导、专家以及众多行业优秀代表展开更多深刻的交流与互动。
— 重要观点 —
1、经销商集团4S店对二手车业务要有明确的战略定位
2、经销商集团4S店需要建立公正，透明的二手车价格决定机制
3、经销商集团4S店需要建立统一的二手车业务标准和规范
4、经销商集团要建立二手车信息化管理系统
以下是车赢CEO吴木永的发言全文：
尊敬的各位老朋友大家好！在座的基本上大部分还是熟悉的，这两天的会有一些感悟，今天的论坛里面站在经销商集团的层面上有两个关键的词，一是金融，二是二手车。经销商集团未来的爆发点两个轮子，一个是金融，一个是二手车，所以来讲一下作为经销商集团怎么做好二手车的业务。
首先大家可以看一下欧美的经验，值得我们去借鉴，在美国、欧洲4S店更重要的是在经营客户，我们是二手车的环节里面是不可或缺的，可以看这两张图，2016年的数据二手车和新车的数据，差距也是比较大的。从收入结构，包括毛利这一块也可以看出一些差异，在欧美发达的经销商集团，二手车不管是收入、毛利、占比起码有30%的，而作为国内在收入上已经可以忽略，因为我们做的是经济模式，没有开票，所以这个比较低，我们知道在5月28号百强榜里面，经销商二手车的发展有一组数据，大家可以共同分享一下，这组数据里面我们看出百强经销商集团2016年新旧车的比例是达到10%左右，同时也有一些四五线城市的，可能在个位数的置换比例边缘。
作为经销商集团怎么样做好二手车的关键节点和关键因素。要做好这个业务，在座的大家并不是不努力，我也是在这个行业有20年的时间了，二手车一直都是边缘化，一直说整个行业要爆发，但是没有，我们看痛点哪里？
>> 从政策来说，税收、限迁、临时产权登记制度。
>> 从经营层面来说，体系缺失、过于依赖人为经验，重视度不够。
>> 从支持面来说，信息透明化不够，第三方服务公司不够成熟。比如说定价是一个问题，历史记录虽然我们有一些服务机构等等，这些都是我们存在的一些痛点。
针对这些存在的问题，要讲痛点怎么去解决，肯定是要花一两天的时间，有几个方面可以到做的好的集团去交流学习，这是一个方面。二是梳理了一些心得，可以做一些交流，我认为我们的集团要做好业务，从你的组织架构，从总裁、董事长把二手车战略业务的定位做好，把它当成主业来安排这样一个顶层设计。要设置一个流程化、标准化的东西，如果没有这一块，你很多的业务都是靠人的经验，被有经验的评估师绑架了，而且我们知道做新车，做整个品牌都是厂商有一套整体的流程体系给你管理的，但是二手车没有的，特别是集团层面的，有可能单一品牌，比如说通用品牌，站在整个集团层面来说，怎么充分发挥各个店的优势，怎么去整合这些资源？要有一个内部调配的机制，这个机制在我们的系统体系可以很好的去解决。
在绩效、KPI这一块，我们有很多好的店它做的好在几个方面，它很充分的利用厂家的政策，把厂家政策基本吃透了，在运营管理做的很好，在绩效、KPI这一块有好的办法，所以这个体系我们把它用到二手车层面来，一定也是可以做得好，如果把二手车的人员考核绩效各方面都不去重视它，收入各方面都没有一些高绩效的方案，会让他们跟外面做，所以你很难做好这个，这个一定是让评估师知道它的价值。
在大数据+人工智能方面，我们现在做解决方案的时候，我们提供一套系统以后，把各种第三方的平台嵌入进来，要查价值，痛点就是价值，怎么做呢？比如说我们做的成交价格大家都是共享的，这台车什么车型，什么时间成交的？可以做参考，我们同时也嵌入了系统的后台可以去查一下价格，这些东西它价格一定是不一样的，你怎么根据你的市场行情去选价格，就是没有像美国的它出来这个价格是市场行情比较准的，我们现在几个平台之价格差异很大，更加有效的就看到你自己收了车，然后过去几个月大概多少钱收，自己借鉴自己的，接下来根据行情做这个事。所以大数据的应用上，不管是定价还是检测还是系统化的管理，我们的系统是可以到你所有的线索抓取的，包括把车发布到外面的平台，比如这个客户不是一次谈成功的，要不断的跟进他，这个就是像新车的管理，这些细节都要去，如果没有大数据的服务是做不起来的。
我们在一个集团里面，每个品牌有各个店，一定要做标杆，做有经验的复制，我们就举例子说，有些店同样一个品牌的，一年普通中等的4S店，一个店一年拿1000多万的毛利，做不好的可能几十万都没有，每个品牌拿出来一个标杆，做全国最好的，然后其他的全国同一个品牌的到这里学习，为什么同样是做大众、奔驰的，它一年做1000万的毛利，它有一套一套的东西，如果这样做出一个标杆店以后，在你的集团里面总共有6个大众店，你去推其他的做起来，而且特别是我们店总，如果体会一个店的毛利一年搞一两千完，他就会非常重视。所以我们一定作为二手车负责人，我们也要有这样的沟通工作，跟店面有这样的一些交流。
要解决做好这个，还需要处理内外部的关系，这一块我们面临三个方面，一是主机厂，二是第三方平台，三是客户。
我们要充分利用厂家的政策，把这个发挥最大，第三方平台现在各种第三方平台，所以这个产品是为你所用的，等于我们自己是一个媒介是一个平台，4S店作为一个地基，其他好的产品为你所用，你挑最好的去做，所以这个是比较关键的。处理内部关系这一块，这个是经常会有一些矛盾和问题的，在集团层面，还有集团的二手车公司，还有4S店这三方一直都是有矛盾的，怎么协调跟店面的关系，跟二手车公司和4S的关系利润怎么分配，其实如果把利润把这些做好分配的话，体制做好你就会很有激情的做，所以从考核利润分配这是有一套机制的，因为我们的车源来源是在每个店里面的置换，收进来以后，但是要销售的时候有可能会通过二手车公司统一拍卖，最终形成的利润怎么跟店面分，这是非常重要的，如果这些店总不去支持你二手车的业务，集团的二手车业务肯定做不起来，怎么去调动店总的积极性，我希望这一块也是放在重要的体系里面。可能我们不能都说做得好，但是选择一些适合你集团的客户学习、对标、了解，不要重复的摸索，走一些老的路。谢谢大家。
